Что значит делегировать и как этому научиться: основные принципы и правила передачи полномочий

Здравствуйте, уважаемые читатели!

Наверняка вы слышали различные вариации выражения “Скверный руководитель делает все сам, а грамотный организовывает рабочий процесс подчиненных”. Да, с этим можно поспорить, ведь начальник должен и работать, и сотрудников стимулировать. Однако делегировать полномочия действительно надо уметь.

Руководитель, который передает часть своих обязанностей другим работникам, обеспечивает повышение эффективности деятельности и производства компании, улучшает внутреннюю атмосферу в коллективе и способствует развитию умений сотрудников.

Делегирование – один из важнейших навыков управления. Лидеры предприятий не могут заниматься всем и сразу в одиночку. Из этого следует, что начальство должно распределить некоторые свои обязанности подчиненным. Можно сказать, что эта задача руководителя является наиболее важной из всех.

Поэтому сегодня мы поговорим о том, что значит делегировать и как научиться правильно это делать. Я приведу плюсы и минусы этого процесса, расскажу о принципах и правилах, а также дам рекомендации начинающим руководителям.

Как я строю свой дом с нуля

Мой канал "В СВОЁМ ДОМЕ" про переезд на землю, путешествия, жизнь

Перейти на канал и подписаться

Определение понятия простыми словами

Под делегированием понимается процесс передачи части своих полномочий и обязанностей сотруднику, стоящему ниже на карьерной лестнице. Это позволяет повысить уровень эффективности и работоспособности компании. Особенно этот процесс касается крупных организаций.

Когда у руководства слишком много задач для выполнения, оно уже не думает о качестве. Сотрудник начинает выполнять все и сразу, что может привести к печальным последствиям. Поэтому начальнику и нужна разгрузка. Он оставляет себе только самые важные задачи, которые напрямую влияют на доход компании. Таким образом обеспечивается соблюдение баланса загруженности и занятости на каждом управленческом уровне.

Перепоручение обязанностей – один из базовых навыков, которым должен обладать лидер любого ранга. Но в большинстве случаев компании пренебрегают принципом делегирования, используя его лишь в малых процентах ситуаций или не применяя вовсе.

В процессе принимают участие два лица: делегирующий, или делегатор, и делегат. Первый человек – это тот, которому первоначально принадлежат обязанности, он же и передает их другому исполнителю. Вторая личность – это тот, кто забирает себе часть функций и выполняет их.

Делегирование может касаться не только организаций, но и быта. Говоря простыми словами, это распределение обязанностей по хозяйству. Например, когда мама перераспределяет свои функции по уборке дома подросшим детям, она занимается делегированием.

Кроме этого, делегирование полномочий возможно в следующих сферах:

• коммерческой деятельности;
• государственных и общественных организациях;
• органах власти.

Но независимо от области деятельности, делегирование основано на доверии. Руководитель может совершить акт передачи своих полномочий, только веря, что другой человек способен выполнить за него все доверенные ему задачи. При этом подразумевается, что делегатор не будет вмешиваться в работу делегата.

Можно сказать, что руководителям компании необходим навык грамотного делегирования, если:

• начальник самостоятельно выполняет задачи, которые уже поручил другим сотрудникам;
• подчиненные начинают эффективно работать только под строгим надзором руководителя;
• из-за взаимодействия с персоналом и помощи работникам лидер не успевает выполнять собственные обязанности;
• сотрудники не берут на себя ответственность и отказываются от доверенных им функций, а также не укладываются в поставленные сроки;
• ожидается значительное расширение компании.

А если организация эффективно и правильно использует инструменты делегирования, это приносит пользу каждой из сторон:

1. Делегатор получает возможность тратить свое время на важнейшие задачи, решением которых может заниматься только он.
2. Исполнитель обеспечен доверием и шансом развить свои способности и навыки. Плюс увеличивается мотивация, а значит, повышается и эффективность.
3. Предприятие получает дополнительные временные ресурсы, кроме этого, оптимизируются рабочие процессы. Компания также обеспечивается грамотными сотрудниками, которые могут взять на себя ряд обязанностей.
4. Потребители приобретают пакет услуг, плюс могут рассчитывать на взаимовыгодное сотрудничество и качественную продукцию.

Делегирование нацелено на создание условий, при которых возможны следующие моменты.

• Уменьшение нагрузки на начальство

В менеджменте есть правило, что начальник не выполняет никаких функций, касающихся производства. Он занимается только руководством и организацией, иначе директор превратится в рядового рабочего.

Лидер должен быть в курсе всех рабочих процессов, однако участвовать в них ему не обязательно, иначе может не хватить времени на другие важные задачи. Именно поэтому обязанности делегируются подчиненным.

• Увеличение заинтересованности и мотивация работников

Делегирование – это инструмент нематериальной мотивации сотрудников. Когда персоналу доверяют важные и интересные задачи, работники чувствуют свою значимость, ведь они вкладываются в общее дело. Тогда и заинтересованность сотрудников возрастает.

• Повышение качества и эффективности деятельности работников на каждом из уровней

Распределение задач между персоналом помогает руководству выявить наиболее перспективных сотрудников. Получая новые обязанности, работники развиваются и приобретают новые умения и знания, что помогает им продвинуться по карьерной лестнице. А это, в свою очередь, приводит к повышению эффективности компании в целом.

Но не все готовы применять данный инструмент в своей деятельности. Против делегирования может выступать как начальство, так и персонал. Среди аргументов первой стороны можно встретить следующие причины:

• руководитель боится потерять авторитет;
• лидер хочет и дальше оставаться лидером, а не “воспитывать” себе конкурентов, которые могут его “подсидеть”;
• нет уверенности в навыках работников, однако есть вероятность, что все придется переделывать.

А подчиненные не хотят брать на себя новые задачи, потому что:

• есть страх подвести начальство и не выполнить работу;
• нет желания заниматься ответственными поручениями, особенно если дополнительная работа не оплачивается;
• боятся брать на себя большую ответственность.

Также хотелось бы отметить, что некоторые люди путают делегирование и аутсорсинг. Если первое – это распределение начальником обязанностей среди его подчиненных, то второе – передача части задач в управление внешней компании.

Виды полномочий и особенности их передачи

Сейчас давайте разберемся с одним важным моментом, который необходимо учитывать при передаче обязанностей подчиненным. А именно рассмотрим виды поручаемых полномочий. Однако перед этим надо понять, что подразумевается под термином “полномочия”.

Это права, ограниченные служебным положением или должностной инструкцией, позволяющие использовать ресурсы компании, например, трудовые или финансовые, для достижения поставленных целей. Они подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия основаны на иерархической системе подчинения, то есть задания формирует начальник, а дальше они передаются от высших звеньев к низшим. Например, в университете ректор утверждает приказ, далее его передают проректорам, они перенаправляют деканам, те дают указания заведующим кафедрой, в конце концов распоряжение доходит и до преподавателей. В большинстве случаев делегируются именно линейные полномочия.

Штабные полномочия – это права на сотрудничество работников, являющихся представителями разных отделов или подразделений. Сотрудники, обладающие штабными полномочиями, не являются начальниками в прямом смысле слова, но тем не менее у них есть определенная власть. Этот вид полномочий подразделяется на подвиды:

• рекомендательные – право давать советы персоналу из другого отдела той же компании;
• координационные – совместный поиск решений работниками разных подразделений;
• контрольные – взаимодействие подразделений компании со специальным отделом, который занимается проверкой деятельности предприятия.

Например, юридический отдел может давать советы специалистам или вместе с другим подразделением искать решение проблемы, а может и заняться проверкой деятельности филиала. Юристы не являются прямыми начальниками, но при этом слушаться их крайне желательно.

Чаще всего штабные полномочия делегируются еще во время открытия компании.

От масштаба полномочий зависит тип управления: централизованный и децентрализованный. В первом случае вся власть и права находятся у руководителя. Он определяет все нюансы работы, и даже каждую мелочь необходимо с ним согласовывать.

Децентрализованный тип позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. При этом варианте работники получают задание, где обозначен только желаемый конечный результат, а все остальное, в том числе пути достижения цели, персонал решает самостоятельно и свободно.

Но на самом деле не существует организаций, в которых преобладает один тип управления. Все компании используют смешанный метод.

Какую работу можно и нельзя делегировать

Несмотря на полезность и необходимость делегирования, передавать сотрудникам можно не все свои обязанности. К числу задач, которые можно поручить подчиненным, относятся:

• текущие вопросы компании, не связанные с планированием;
• рутинная работа;
• разовые частные задания, не влияющие на развитие или стратегию предприятия;
• подготовительные этапы какого-либо процесса;
• узкоспециализированные задачи, в которых представитель от персонала является экспертом.

И все же начальству нельзя передавать другим сотрудникам большинство своих функций и дел. Подчиненные не должны брать на себя прямые обязанности своего руководителя.

Задачи и задания, которые крайне не рекомендуется доверять работникам более низкого ранга:

1. Ставить цели компании.
2. Принимать ответственные решения, которые могут повлиять на политику, развитие и стратегию предприятия.
3. Контролировать результаты деятельности отделов и подразделений.
4. Брать на себя срочные задачи, на перепроверку решения которых не хватит времени.
5. Делегировать полномочия персоналу.
6. Обрабатывать, проводить анализ полученной информации, делать выводы и на основе полученных результатов принимать управленческие решения.
7. Заниматься стратегическим планированием.
8. Работать над процессами со статусом высокого риска.
9. Заниматься вопросами, связанными с кадрами.
10. Поощрять сотрудников от имени компании.

Если говорить кратко, то делегировать нельзя основные обязанности руководителя, которые связаны с развитием организации, постановкой целей и мотивацией сотрудников.

Как правильно делегировать

Грамотный процесс делегирования состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Определение полномочий, которые будут переданы работнику.

Для этого нужно выписать список всех своих обязанностей и из них выбрать те, выполнение которых напрямую не влияет на стратегию и развитие компании, например, рутинную работу или сбор информации. После этого нужно поставить индивидуальную задачу и сформулировать желаемый конечный результат.

Этап 2. Подбор исполнителя, средств и инструментов, необходимых для достижения цели.

Для этого надо учитывать личностные особенности работника, наличие профессиональных навыков и степень его загруженности другими задачами. Подробнее об этом этапе поговорим чуть позже.

Этап 3. Непосредственная передача обязанностей.

Для того чтобы у персонала появилась дополнительная мотивация, следует сообщить о делегировании не посредством выпуска распоряжения, а с помощью личной беседы. Необходимо разъяснить все нюансы задачи, рассказать о необходимости и важности этого поручения, спросить мнение сотрудника и предложить ему свою поддержку. Плюс надо обозначить цели и задачи, отчетность и проверку результатов.

Этап 4. Контроль процесса и корректировка.

Отчет может быть представлен в разной форме в зависимости от порученных задач и масштаба компании. Некоторые предпочитают еженедельные планерки и совещания, другим нравится разговор тет-а-тет раз в месяц. При этом надо соблюдать баланс: не давать и не сковывать инициативность, но и не упустить момент, когда подчиненный может совершить непоправимую ошибку.

Кроме этапов и построения плана делегирования, необходимо иметь представление об уровнях передачи полномочий:

1. Делегат занимается только сбором информации, а также может предложить свои идеи по улучшению и варианты решения задачи.
2. Подчиненный берет на себя поиск решения проблемы, при этом конечный результат одобряет руководитель.
3. Работник самостоятельно разрабатывает план рабочего процесса, действует по алгоритму, одобренному начальством, а сам руководитель лишь наблюдает со стороны.
4. Персонал самостоятельно работает над вопросом, ищет и принимает решения, после чего задним числом отчитывается об уже свершившимся результате.
5. Уровень максимального доверия, при котором начальник не контролирует сотрудника и даже может не интересоваться результатом.

Достигнуть пятого уровня нельзя со всеми сотрудниками сразу. Необходимо время, опыт и доверие.

Чтобы делегирование прошло гладко, можно воспользоваться следующими рекомендациями:

1. Делегирование – это не наказание. Не следует перепоручать обязанности сотрудникам, руководствуясь принципом “ты мне не нравишься, вот и делай работу”. Делегировать функции лучше тем работникам, которые готовы взять на себя новые обязанности и хотят показать свои способности, выделившись среди коллег.
2. Контроль должен быть, но в меру. При проверке способностей сотрудника без контролирования не обойтись, но и полное отслеживание каждого шага не нужно. Более того, такое поведение может навредить и демотивировать.
3. Делегировать необходимо вопрос или проблему, а не метод решения. Сотрудник может посмотреть свежим взглядом на проблему и предложить альтернативный вариант, новую идею или уникальный способ разрешения ситуации.
4. Обучение – важная часть процесса. Лучше затратить немного времени на учебу, чем потом переделывать работу и исправлять ошибки.
5. Необходимо соблюдать баланс между рутиной и творчеством. Сбрасывать всю нудную работу на одного подчиненного – это неправильно. Необходимо распределить ее по нескольким сотрудникам, чтобы улучшить атмосферу в коллективе. Плюс надо давать и интересные задания, которые будут развивать способности работника.
6. Поощрение – лучший стимул. Иногда достаточно при всем рабочем коллективе похвалить сотрудника. Но еще лучше будет материально отблагодарить персонал за дополнительную работу. Это вполне справедливо, ведь работнику придется трудиться сверхурочно.
7. Учитывайте занятость сотрудника. Если он не справляется и со своими обязанностями, явно не стоит грузить еще и дополнительными поручениями.
8. Следует учитывать то, что работник может совершить ошибку. Поручая что-то подчиненному, надо оставлять время на перепроверку его работы и на внесение коррективов при необходимости.
9. Понятное объяснение – ключ к успеху. Руководитель должен подробно рассказать о тонкостях передаваемых полномочий, сути проблемы и желаемом результате. Важно убедиться, что подчиненный все правильно понял.
10. Делегировать обязанности можно только прямому подчиненному. Нельзя давать задания сотруднику, который подчиняется другому работнику, даже если он ниже руководителя.
11. Задачи должны быть выполнимыми. Персонал должен быть в силах выполнить возложенные на него обязанности.
12. Если делегировать, то полностью. Не следует передавать лишь часть работы или разбивать одно задание по кускам и отдавать их разным сотрудникам. Так можно прийти к плачевному результату.

Подбор сотрудника для передачи полномочий

Для того чтобы подобрать работника, который точно справится с вверенной ему задачей, необходимо для начала определить, какой сотрудник вообще нужен. Надо подумать, какие личные качества и профессиональные навыки необходимы для выполнения работы, а также какое оборудование нужно для достижения цели.

После этого стоит сравнить характеристики сотрудников с теми навыками и качествами, которые должны быть у делегата. Из тех, кто подходит на эту роль, надо выделить сотрудников, которые:

• выказывали желание вырасти в профессии и научиться новому;
• уже освоились и имеют опыт работы;
• не загружены своими прямыми обязанностями.

Если после того, как задание уже было поручено сотруднику, становится понятно, что он не справляется, следует вмешаться и перепоручить решение вопроса другому специалисту. Но руководитель не должен выполнять все сам. Только в особо опасных и рискованных ситуациях можно воспользоваться обратным делегированием.

Также можно назначить несколько человек, чтобы они коллективно приняли решение и добились цели. Либо вовсе можно задействовать консультантов или временных сотрудников.

Основные принципы делегирования

Делегирование, как и другие инструменты менеджмента, обладает принципами. При их правильном использовании можно увеличить эффективность рабочих процессов предприятия до 40 %.

Принципы:

1. Единоначалие. Работник подчиняется только одному руководителю, начальник отдает приказы только сотрудникам среднего звена и не распоряжается персоналом низшего звена.
2. Ограничение. У одного руководителя должно быть определенное количество подчиненных.
3. Права и обязанности. Работник обязан выполнять только те поручения, которые прописаны в его должностной инструкции. Нельзя заставлять сотрудника делать что-то из сферы, к которой он не имеет никакого отношения.
4. Закрепление ответственности. Руководитель все равно несет ответственность за те функции, которые он делегировал.
5. Передача ответственности. Вместе с руководителем ответственность разделяет и сотрудник, которого наделили полномочиями.
6. Отчетность. Даже при минимальном уровне контроля работник должен быть готовым предоставить отчет руководителю в любой момент. А при возникновении проблем или отклонений от плана сотрудник обязан рассказать об этом начальнику.

Плюсы и минусы

У делегирования могут быть краткосрочные и долгосрочные преимущества:

1. Руководитель, распределив часть своих обязанностей работникам, может сосредоточиться на важнейших проблемах компании.
2. По статистике, предприятия, которые применяют делегирование, имеют прибыль на 30–40 % выше, чем у других организаций.
3. Сотрудники-делегаты приобретают новые навыки и улучшают уже имеющиеся, занимаясь более сложными заданиями.
4. При делегировании и работе в команде повышается уровень доверия в коллективе, а также между начальством и работниками.
5. Усиливается мотивация и заинтересованность персонала.
6. Появляется возможность сэкономить ресурсы и одновременно повысить продуктивность компании.

Но у этого процесса есть и ряд недостатков. Некоторые управленцы предлагают следующие аргументы против распределения обязанностей:

1. Руководитель способен быстрее и качественнее выполнить работу, чем его подчиненные.
2. В коллективе может и не быть сотрудника, которому позволительно доверить серьезный вопрос. А если и есть, то, скорее всего, необходимо будет потратить много времени на обучение.
3. При неправильном распределении задач и незнании техники делегирования можно сделать только хуже.
4. Руководитель может потерять авторитет или “вырастить” себе конкурента.
5. Можно столкнуться с двойным делегированием, когда начальнику все равно приходится все делать самому, или делегированием по цепочке, когда руководитель поручает дело своему подчиненному, тот передает другому, а другой нагружает третьего и т. д.

Преимущества преобладают над недостатками, поэтому навыку делегирования полезно научиться. Интересные мысли и практические советы можно найти в книгах по делегированию, а также в литературе по управлению персоналом.

Заключение

Делегирование является одним из самых важных инструментов управления. Если вы не обладаете этим навыком, то предлагаю ознакомиться с курсами по делегированию. Руководителям, особенно начинающим, будут полезны эти обучающие программы.

Чтобы грамотно распределить полномочия, нужно учесть каждый этап делегирования, правильно подобрать специалиста, четко объяснить ему план и цели проблемы, соблюсти все основные принципы и правила.

Также не следует забывать о поощрении персонала. Желательно материально благодарить работников, чтобы у них повышался стимул и мотивация. Ответить на вопрос о том, сколько стоит благодарность и каков размер поощрения должен быть, четко нельзя, так как это зависит от компании и уровня полномочий. Все решается индивидуально.

На этом мы закончим. Прошу не забывать читать другие публикации на блоге iklife.ru и приглашаю подписаться на рассылку.

Всего доброго и удачи!